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所有的管理工具里，老板们最喜欢的应该就是绩效考核了。企业家尤其喜欢“一手交钱一手交货”那样的方式，完成多少就打多少分，最好还能跟工资相对应，把每个人的工作都能量化出来，完成多少就给多少钱，这样就不至于每次绩效评价时都那么纠结了。但，在员工眼里，被吐槽最多的也是绩效考核。
老板心目中理想的“交换式”绩效听起来比较简单。但是却很难实现。这种方式只适合标准化的工作，能够单独对一个人的产出进行衡量，数量好衡量、质量也容易衡量的工作。比如采用“计件工资”的生产性岗位，或者是那些能够独立产出确定结果的销售岗位。在中后台的岗位，就难以实现，如果粗暴实施，“你有政策，我有对策”，可能会带来更多的问题：
1、质量无法控制。这是最常见的。工作量上来了，但是质量下去了。然后企业就需要额外的人手去检选哪些是合格的，哪些不合格，对不合格的进行返工，造成人工和物料的浪费。成本反而更高不说，如果检验过程有“漏网之鱼”流入到了下一个环节或者到了消费者手里，那就是个雷。
2、挑三拣四，员工只去做考核给分的工作。通常，绩效考核只会放重点难点工作，很多例行工作不会放在考核表里，这部分工作不是不重要，而是不需要特别通过考核来强化。如果把每一项工作都放到考核表里，考核就失去了重点，日常工作就会偏于形式主义，同时，由于为了应对考核，还要进行日常工作记录，给日常工作带来额外工作负担。
3、互相甩锅，不承担责任，不合作。不良的“交换式”绩效会放大组织原本存在的问题，比如职责缺失、责任不清、流程不顺畅、内部不协调、甚至相互拆台等等，任何一项工作，必然需要涉及多个岗位，但每个岗位的责任大小不同，企业也不可能把每个指标都放到所有人的考核表里，甚至有些职责原本在组织里就是缺失的，是领导临时抓差解决的，没有考核的时候，大家都不会推辞。有了考核的时候，就会发生 “这件事不归我负责”，领导反而工作安排不下去的情况。
4、会带来局部的短期行为。比如销售不顾库存和生产计划，一味签大单、签快单。全然不顾企业能够按期交货，以及相应的供应链问题、收付款、渠道库存消化等等。销售为了赶考核周期突击签约，给后面的合同执行埋下隐患。
这种考核方式，会陷入无休无止的打补丁，一边堵窟窿、一边钻空子，再堵、再钻……部门墙越来越厚，员工关系越来越复杂。因为这样的考核效果与企业预期不符造成考核评价主观化倾向。绩效考核更加沦为形式主义，成为公司上下都怨声载道的众矢之的。
为什么会这样？
最根本的原因是，绩效管理的基本逻辑和“交换式考核”是根本不同的。大多数与绩效管理相关的吐槽，都是源于管理者对考核的基本逻辑理解不同。
“交换式考核”的基本逻辑是考核人和被考核人是对立的。当管理者认为双方是对立的时候，就会出现重考核轻闭环，重惩罚轻激励。一个干、一个监，一个钻，一个打，当考核双方站到对立面上的时候，猫鼠游戏就成为必然，考核工具成为背锅侠。
绩效管理的基本逻辑是大家都有一个共同的目标，每个人担任不同的角色，每个人做好自己的那部分任务，整个团队完成更好的绩效成果。
绩效管理重奖轻罚，鼓励好的行为和优秀的产出，管理双方利益是一致的。只有认同管理各方利益是一致的，才有可能实现绩效提升的效果，至于考核评价，只是绩效管理其中的一环。很多人热议的KPI好还是OKR好，其实没有本质的不同，只是不同工具和操作方法。
是不是大家对绩效管理的认识一致了，绩效考核就能实现预期效果了？
还是不够。有效的绩效考核还需要一些前提。
绩效有效的前提是责任清晰，责任清晰的前提是组织结构完整，能够支撑公司业务，没有严重的“三不管”真空地带。三不管地带是最大的甩锅地带，也是矛盾集中爆发地。
所以，通常我们在动手设计绩效体系之前都要进行组织梳理，明确每个组织内部每个部门、每个岗位的存在的意义是什么，作用是什么，有哪些责任，哪些产出。如果有较多的职责缺失和模糊，我们会首先补上缺失的职责、明确模糊的环节。在确认了组织和岗位设置基本能够承接组织绩效目标之后，才能开始着手绩效体系设计。
绩效体系里面，企业家们最关注的就是考核指标了。他们希望考核指标能够定下来，然后就一劳永逸了。这又是另一个常见的误区。
根据考核单元的不同性质，会采用不同的指标。最常见的就是在考核作为利润中心的经营单元的时候，采用收入、利润、现金流这类财务指标。但并不是所有考核单元都可以用这些指标，也不是每一级考核都适合考财务指标。而且，大多数情况下，只考核财务指标也是不够的。
考核指标的设定一般是两个目的，第一个是完成与当期经营指标相关的工作，或者是产出结果，或者是为了产出结果提供支持性服务、保证组织正常运转的重点工作。第二个是与提升组织能力相关的工作，与当期的经营目标不直接相关，是为了未来的战略转型、组织能力、人力资源储备等工作相关的。比如，大多数企业在进行组织梳理的过程中都会发现职责缺失，但职责缺失并不是写到部门职责和岗位说明书里就能自动获得了。就需要通过绩效管理慢慢培养起来。
此外，绩效考核一定是动态的。每一个阶段都会有每一个阶段不同的重点工作，即便是生产单元，主要工作就是生产，也会根据生产监测数据发现每个阶段的短板，需要针对这个短板制定改善计划。这个改善计划就可以通过绩效管理来辅助实现。
人工智能来了，人都不需要了，还要考核吗？
只要不是一人公司，只要硅基员工还没有把碳基员工都替代了，绩效管理就还有必要，而且还更重要了。由于Ai替代之后，剩下的人类员工干的是更加关键、要求更高的工作，绩效管理反而更重要了。不过，那种认为绩效管理不需要了，期待Ai可以代替领导做绩效管理和绩效考核，是不太现实的想法。
基础操作类员工减少以后，那种比较简单的量化考核少了，绩效管理的难度反而更高，因为每个人的岗位职责更加复杂，产出成果的质量对企业影响更大。这样组成的组织里，企业管理的复杂度也更高。更加细致和策略性的工作还是需要人脑来完成。
Ai的出现，无论对管理者还是被管理者，都可以帮助我们提高绩效管理的工作效率。
对于管理者，Ai可以依据历史数据和执行中的监测指标，提出更合适的量化指标建议。有了Ai的监控，我们不必等到每个考核周期结束才知道结果，我们可以随时了解到预计可以完成的数据，提高了计划和策略调整的灵活性。
在收集数据上，Ai也能帮助管理者节约很多资料收集和计算的工作，大大降低绩效考核的体力工作。
Ai还可以通过过程性结果帮助管理者归纳员工的日常工作，以及沟通建议，提高绩效沟通的效率和有效性。
对于员工，Ai可以随时提醒员工绩效指标的完成度，帮助员工更好地安排工作计划，还可以帮助员工提出更好的执行建议，做个称职的工作小助手。
在Ai时代，与其焦虑和担忧被Ai替代，不如勇敢地拥抱Ai，让我们的工作因为科技的加持更便捷、更轻松，就如同我们开个车、坐个电梯、点点手机叫个外卖一样，成为工作里的日常。
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